„Solange wir schon dabei sind…” — Wie Cloud-ERP-Projekte ihr Budget still auffressen
Ein Beitrag von Wolf Schumacher über Scope Creep, schleichende Erweiterungen und die drei Fragen, die Geschäftsleitungen rechtzeitig stellen sollten.
Scope Creep. Zwei Wörter, die ich nie vergessen werde. Mein erstes ERP-Projekt. Statusreview mit meinem Chef Alfred. Er sah auf die Zahlen, sah mich an — und sagte genau das.
Ich wusste sofort, was es bedeutete. Und was es uns kosten würde.
Der harmlose Satz, mit dem es beginnt
Seitdem habe ich diesen Moment in Dutzenden Projekten wiedergesehen. Selten so klar benannt. Oft zu spät erkannt.
Er beginnt mit einem harmlosen Satz: „Solange wir schon dabei sind, könnten wir doch auch gleich…” Dann folgt der nächste. Und noch einer. Jeder einzeln genehmigt. Jeder für sich plausibel.
Irgendwo zwischen dem zwölften Änderungswunsch und dem dritten überarbeiteten Zeitplan schaut die Geschäftsführung auf eine Zahl, die mit dem ursprünglichen Budget kaum noch etwas gemein hat.
Das nennt sich Scope Creep. Und es ist kein Konzernproblem.
Warum Cloud ERP dafür besonders anfällig ist
Eric Kimberling von der Third Stage Consulting Group beschreibt, was in mittelständischen Cloud-ERP- und KI-Projekten routinemäßig passiert: Die Technik versagt selten. Das Projekt wird umgeschrieben. Schrittweise. Von innen.
Die Mechanik ist simpel. Ein ERP-System ist kein isoliertes Werkzeug. Wer einen Prozess ändert, muss die Datenmigration anpassen. Wer die Datenmigration anpasst, braucht neue Schnittstellen. Neue Schnittstellen verlangen Tests. Tests erzeugen Schulungsbedarf.
Aus einer kleinen Erweiterung wird ein Nebenprojekt. Und das Nebenprojekt überholt irgendwann das Hauptprojekt.
Was Scope Creep wirklich kostet
Was das kostet, ist dokumentiert. Unkontrollierter Scope Creep treibt die Endkosten im Schnitt auf 185 Prozent des ursprünglichen Budgets. In Extremfällen auf das Drei- bis Vierfache.
Darin noch nicht enthalten: die gebundene Managementkapazität, ein ROI-Aufschub von achtzehn bis sechsunddreißig Monaten, die erschöpfte Projektmannschaft.
Das Tückische: Es fühlt sich nie falsch an.
Die neue Anforderung kommt aus dem Vertrieb: strategisch berechtigt. Das Zusatzmodul war ohnehin geplant. Die Schnittstelle „macht das Leben deutlich leichter”. Alles stimmt. Und genau deshalb erkennt kaum jemand den Moment, in dem das Projekt kippt.
Es gibt keinen. Es gibt nur viele kleine Momente, in denen niemand Nein sagt.
Drei Fragen für die Geschäftsleitung
Was hilft, ist keine Bürokratie. Es sind drei Fragen, die jede Geschäftsführung regelmäßig stellen sollte, nicht erst, wenn das Budget überzogen ist:
- Wie viel Prozent des genehmigten Projektumfangs sind seit Projektbeginn durch Änderungen gewachsen?
- Wer hat die letzten fünf Änderungswünsche mit vollständiger Folgeabschätzung, also Zeit, Kosten und Abhängigkeiten, genehmigt?
- Welche dieser Erweiterungen sind für den Go-Live wirklich nötig und welche gehören in Phase 2?
Fazit
Die Antworten sind oft unbequem. Sie sind trotzdem günstiger als die Alternative.